Antonio de la Torre, Head of Business Performance Management, Strategy &BPM, CFO en Repsol, es Economista y MBA por el IESE con más de 30 años trabajando en Repsol, tanto como responsable comercial de negocios en Repsol Butano como en funciones transversales en planificación, control, desarrollo de negocio y desarrollo corporativo (M&A), habiendo sido responsable durante más de cinco años de Seguros y algo menos de dos de Riesgos en Repsol, e iniciando un nuevo reto tras el inicio de la transición estratégica de la compañía en Business Performance Management, dentro del área de Estrategia de la CFO.
De la Torre nos habla en esta entrevista del nuevo Plan Estratégico de la compañía, enfocado en convertir al gigante energético en una compañía cero emisiones netas de carbono a 2050, y lo que implicará esta reconversión en las distintas líneas de negocio y para la gerencia de riesgos.
Repsol ha anunciado el día 26 de noviembre su Plan Estratégico para los próximos años. Podría indicarnos brevemente, ¿cuál es el foco y las principales líneas sobre las que se asienta este Plan?
Muchas gracias a MAPFRE por su amable invitación. El objetivo central que tiene Repsol es convertirse en una compañía cero emisiones netas de carbono en 2050, de forma rentable y garantizando el crecimiento de la compañía, con una ambición diferencial de transformación a 2030, imprimiendo una mayor velocidad, intensidad y viabilidad en nuestra transición energética y estratégica, a la que aplicaremos más del 30% de nuestras inversiones a proyectos bajos en carbono (5.500 M€), así como con un fuerte aumento de la generación de caja, disciplina financiera y retribución atractiva a nuestros accionistas.
Para ello vamos a apalancarnos en los dos grandes motores generadores de caja y la base sólida de activos que nos permite acceder a esa transición como son (i) el negocio de Upstream, que comprende todas las actividades asociadas a la exploración, desarrollo y producción de petróleo y gas y (ii) el de Downstream, que abarca todos los negocios de trading y aprovisionamiento de crudo y productos, el refino y procesamiento de los mismos, el negocio de la química (Industrial), los negocios comerciales principalmente asociados a la prestación de energía y servicios a nuestra amplia base de Clientes de estaciones de servicio, gas, electricidad, butano, lubricantes asfaltos y otras especialidades (Cliente) y terminando por nuestro nuevo vector de crecimiento relacionado con la generación eléctrica eólica, solar, hidráulica, cogeneración y ciclos combinados (Generación Renovable). De hecho, ahora disponemos de cuatro verticales de negocios diferenciadas (Upstream, Industrial, Cliente y Generación Renovable) y un nuevo modelo corporativo que prima la responsabilidad y hace aflorar más valor.
Por tanto, la aspiración de Repsol es ser un proveedor de energía y servicios a la sociedad, para una amplia base de clientes en un entorno de compromiso pleno con el medio ambiente, tomando el liderazgo frente a nuestros stakeholders y accionistas, optimizando la asignación de capital eficiente de nuestros negocios existentes a la generación renovable y situando al cliente en el centro de nuestra estrategia, situándonos en el primer cuartil de la industria energética en la retribución al accionista y preservando la fortaleza financiera en un momento de elevada incertidumbre.
La crisis desatada por la pandemia de la COVID-19 ha tenido un impacto muy severo en el sector petrolero, ¿hasta qué punto ha repercutido este hecho en la definición del nuevo Plan Estratégico de Repsol? ¿ha acelerado la crisis la hoja de ruta del Grupo hacia un negocio más diversificado?
La aparición hace más de un año de la COVID-19 en el mundo ha supuesto la mayor disrupción desde la Segunda Guerra mundial en muchos aspectos. Para el sector de las compañías integradas, como Repsol, ha supuesto la “tormenta perfecta”, por el efecto en la reducción de precios del petróleo que se vivió en la primera parte del año y la caída tan drástica en los márgenes de refino. El nivel de contracción de la demanda ha sido equiparable al de la reducción de la economía principalmente en los países de nuestro entorno donde Repsol opera con caídas anuales superiores al 15%, afectando de manera muy notable a nuestra capacidad de generación de recursos en 2020.
Desde el propio mes de marzo de 2020 la compañía focalizó sus esfuerzos en asegurar el equilibrio financiero en una situación donde todos los riesgos se han materializado, lanzando un Plan de Resiliencia que ha permitido terminar el año incluso con una reducción de la deuda neta con respecto al año anterior, en un esfuerzo de optimización, eficiencia y selección eficiente de proyectos.
Dicho esto, teniendo presente la situación actual de incertidumbre en la que se presentó el plan estratégico, Repsol ha establecido dos períodos dentro del horizonte del plan: una primera fase en 2021 y 2022 donde nuestro objetivo se orienta a garantizar el excelente desempeño de nuestras operaciones y la fortaleza financiera en un entorno incierto económico y de elevada volatilidad, a través de la eficiencia y disciplina de capital preservando las iniciativas establecidas para la transición energética, y un segundo periodo entre 2023 y 2025 donde pretendemos acelerar la transformación y la generación de crecimiento a través de la optimización del propio portafolio de nuestros negocios existentes, la generación de nuevas plataformas de negocio de mayor intensidad de nuestras inversiones y la mejora de nuestros ratios operacionales y financieros mediante un plan que sea autofinanciable en un entorno de precios globales de energía contenido y garantizando el mayor valor para el accionista. Esta transformación se verá reflejada en una mayor diversificación del capital empleado de la compañía con mayor importancia de la generación baja en carbono y el negocio industrial que incluirá energías alternativas como el hidrógeno y los biocombustibles sostenibles.
De entre las distintas fuentes de energías renovables, ¿cuáles tendrán un rol protagónico en esta nueva etapa de Repsol?
Repsol lleva varios años apostando por energías de generación baja en carbono, disponiendo más de 3.000 MW operativos en 2020 asociados energía eólica, fotovoltaica, hidráulica, cogeneraciones en nuestros complejos industriales y ciclos combinados, fundamentales para compensar la intermitencia de la eólica y la solar.
Específicamente en energías renovables, comenzamos hace dos años y ya estamos desarrollando estamos desarrollando en España seis proyectos renovables, habiéndose conectado ya a la red, el pasado año, los primeros aerogeneradores de Delta, en Aragón, y comenzado las obras de los proyectos fotovoltaicos Valdesolar y Kappa, contando con una joint venture en Chile con Ibereólica que nos da acceso a una cartera de proyectos de más de 1.600MW hasta el año 2025 y la posibilidad de superar los 2.600 MW en 2030. Nuestra apuesta para 2025 pasa por crecer hasta 7,5 GW y 15GW en 2030 mediante energías de generación baja en carbono, eólica y fotovoltaica.
Adicionalmente a la generación, hemos de recordar que los biocombustibles y el hidrógeno también son formas de energía renovable para los cuales Repsol tiene gran ambición en el marco de este Plan Estratégico. Entre los objetivos a 2025 esperamos producir 1,3Mt de biocombustibles sostenibles, así como, 64.000 toneladas/año de hidrógeno renovable, hasta alcanzar una producción equivalente de 400MW.
Por último, todos estos productos forman parte de la apuesta de Repsol que abarca una visión integrada del cliente con productos y servicios de alto valor añadido donde podamos desarrollar y dar cabida a las nuevas necesidades de los clientes (car sharing Wible, movilidad eléctrica, generación distribuida, App Waylet, etc).
A nivel internacional, ¿cómo se traducirá esta mayor apuesta por las renovables? ¿Qué países/regiones, serán prioritarios en su desarrollo?
En el momento actual nuestro pipeline de proyectos y activos se limitan a la Península Ibérica y a Chile después de la firma en 2020 con Ibereólica de un acuerdo para el desarrollo de nuevos proyectos en este país, que presenta un mercado altamente sofisticado con un marco regulatorio estable y maduro. Nuestra ambición es desarrollar una cartera y explorar oportunidades en otros mercados, que puedan complementar nuestro portafolio y donde podamos disponer de ventajas competitivas tanto por nuestra presencia tradicional como por nuestras capacidades diferenciales.
Repsol lleva tiempo investigando y mejorando energías para el transporte, y este año ha conseguido un gran hito, que es la fabricación del primer lote de biocombustible para aviación del mercado español, en su complejo Industrial de Puertollano. ¿Cuáles han sido los principales retos que ha afrontada la compañía en su desarrollo?
Estamos muy orgullosos de ser los primeros en fabricar combustible sostenible para la aviación en España, un sector sin duda central para la descarbonización de la economía y que volverá a ser crítico en las conversaciones cuando la situación coyuntural que vivimos haya pasado. Se trata de 7.000 toneladas de biojet que han superado las exigentes pruebas que se establecen para este tipo de productos y esperamos que su fabricación se extienda a otras instalaciones de Repsol en España. La prueba de ello es que hace unos días hicimos pública la fabricación de un nuevo lote de 10.000 toneladas a partir de biomasa en nuestro complejo de Tarragona.
Entre los retos que presentan este tipo de combustibles, destaca la necesidad de asegurar la materia prima para su fabricación. Por este motivo, Repsol emplea un enfoque multi-tecnológico y con diversidad de materias primas que, como refleja el Plan, van desde biomasa a residuos urbanos.
Además del desarrollo de biocombustibles, ¿qué otras líneas de investigación se están llevando adelante dentro del Grupo en el camino para alcanzar el objetivo de reducción de emisiones de CO2?
En primer lugar, me gustaría recordar que en diciembre de 2019 Repsol fue la primera compañía que adquirió el compromiso formal de avanzar hacia las cero emisiones netas en 2050, hasta el punto de que el 40% de los incentivos a largo plazo del CEO están asociados con dicho objetivo. En segundo lugar, es importante destacar la importancia del mecanismo de medición de la reducción de emisiones tomando toda la cadena de valor desde la producción/generación hasta el consumo. Finalmente, en el reciente plan estratégico hemos incrementado los objetivos intermedios de reducción de emisiones del 10 al 12% en el 2025, del 20 al 25% en el 2030 y del 40 al 50% en el 2040. Una última consideración relevante es la inclusión del precio del carbono en todas las decisiones de inversión de la compañía. Queremos continuar siendo líderes en la transición energética, al tiempo que creamos valor para nuestros accionistas y para la sociedad.
El objetivo de reducción de la intensidad de carbono abarca todos los negocios de Repsol. En el negocio de exploración y producción, liderando la disminución de la intensidad de carbono con una reducción del 75% y situándonos en la vanguardia de la gestión del portafolio, optimizando la producción de nuevos barriles con menor intensidad de carbono y desarrollando proyectos de captura y almacenamiento en algunos activos o proyectos de desarrollo como Indonesia.
Por lo que respecta al negocio industrial, mediante el desarrollo y la adopción de las mejores tecnologías, la búsqueda de oportunidades de uso de las energías y optimización de las herramientas y de la digitalización de las operaciones, a través de nuevos proyectos como una planta de biocombustibles avanzados en la refinería de Cartagena, diferentes proyectos de economía circular en el negocio de química, tanto de reciclado de plásticos usados como reciclado mecánico de poliolefina y una planta de generación de biogás a partir de residuos urbanos o plantas de combustibles sintéticos cero de emisiones netas. También resulta reseñable que Repsol cuanta con el mayor proyecto de hidrógeno verde en Petronor, teniendo presente que Repsol es el primer productor y consumidor de hidrógeno de España.
En el negocio del cliente estamos ampliando la comercialización de electricidad baja en carbono, así como desarrollando soluciones energéticas en base a nuestra plataforma de más de un millón de clientes de gas y electricidad o plataformas duales para movilidad avanzada, sin olvidar el desarrollo tecnológico de los nuevos carburantes y motores que aseguran una mejora sustancial de la reducción de emisiones.
Finalmente, nuestro compromiso también alcanza con que, aquella parte que no podamos cubrir con todos los desarrollos tecnológicos existentes, podamos ofrecer soluciones basadas en la naturaleza a través de acuerdos de colaboración para la reforestación como la JV formada por la Fundación Repsol, Sylvestris y Land Life.
Uno de los proyectos que han anunciado en esta línea es la construcción de una planta para la producción de combustibles cero emisiones netas a partir de CO2 e hidrógeno verde, generado con energía renovable. ¿Qué tipo de aplicaciones tiene el hidrógeno verde concretamente? ¿Cuál es la perspectiva de su evolución futura?
Me gustaría responder esta pregunta analizando primero las aplicaciones del hidrógeno, el posicionamiento de España como país productor y finalmente la estrategia de Repsol.
Las aplicaciones del hidrógeno son múltiples, pasando desde el uso directo en la industria como materia prima y para la generación de calor, la producción de combustibles sintéticos, la movilidad directa, la inyección en las actuales redes de gas o como almacenamiento de energías renovable para su aprovechamiento posterior.
España tiene unas condiciones excepcionales para desarrollar la producción de hidrógeno renovable, tanto por su capacidad instalada y potencial renovable (biomasa, solar y eólico), por su propia geografía y proximidad a mercados como por la eficiencia en costes de producción asociados. No debemos olvidar que el hidrógeno renovable se puede producir a partir de electrolisis del agua como del reformado de biometano.
Repsol es el mayor consumidor y productor de hidrógeno en España con un 72% de la cuota de mercado y por tanto dispone de una posición privilegiada que le permite a Repsol arbitrar entre autoconsumo y otros usos, aprovechando la red de estaciones de servicio para el transporte y combustibles sintéticos e incorporando a la red de gas vía mezcla para uso en calefacción doméstico industrial, como materia prima para otras industrias o como almacenamiento energético para flexibilizar la generación de electricidad renovable.
Repsol además tiene la posibilidad de producir hidrógeno renovable en sus propias instalaciones a partir de biometano, lo que nos permitirá, a diferencia del resto de productores, ofrecer precios competitivos en el corto plazo.
El hidrógeno renovable jugará un papel muy importante en el contexto energético e industrial de nuestro país y también de la Unión Europea, ya que es parte fundamental de la solución para lograr la neutralidad en emisiones. España se ha marcado el objetivo de tener 4 GW de capacidad en el año 2030. Repsol contribuirá con una capacidad de al menos 1,2 GW en dicho año.
La reconversión del negocio de Repsol también se ha visto reflejada en el sector eléctrico, donde el Grupo ha incrementado exponencialmente su capacidad. ¿Cuáles son los objetivos para su impulso dentro de esta nueva etapa?
Como he comentado antes, nuestro objetivo para 2025 es alcanzar una base de 7,5 GW de generación baja en carbono y duplicarla hasta 15 en 2030, donde la presencia internacional debe jugar alrededor del 50% de la totalidad de la capacidad operativa. Adicionalmente y mirando al cliente, nuestros objetivos pasan por ensanchar la actual base de clientes de gas y electricidad desde el millón de clientes a 2,5 en el 2025, entendiendo esta base de clientes dentro de una oferta singular de clientes digitales, clientes multi producto tanto de gas natural, electricidad, butano, propano, combustibles en nuestras estaciones de servicio o en otros canales lubricantes y especialidades y distintos servicios asociados a los productos. Recordemos que disponemos de más de 10 millones de clientes registrados sobre una base de 24 millones de clientes activos en España.
Además, como ya he mencionado antes, queremos acompañar a nuestros clientes en su camino hacia la reducción de emisiones, ofreciéndoles cada vez más productos y servicios que les permitirán reducir su huella de carbono.
Y en lo que se refiere a las actividades de downstream y upstream del Grupo, ¿cuáles son las perspectivas de crecimiento en los próximos años?
Nuestras prioridades para el horizonte del plan estratégico 2021 2025 en Upstream pasan por la priorización del flujo de caja libre mediante la eficiencia en costes y del portfolio de activos, asumiendo el precio de 50 dólares por barril Brent como base de trabajo en este período.
Adicionalmente, la gestión del negocio estará orientada en la priorización de proyectos de generación de valor a corto y medio plazo y apalancándonos en la digitalización y en la eficiencia en costes. Desde el punto de vista de los targets de producción es relevante reseñar nuestra preferencia del valor sobre el volumen, apostando por un entorno de 650.000 barriles equivalentes de petróleo al día durante la vigencia de los 5 años del plan, reduciendo el número de países en los que estamos presentes y concentrando y nuestra actividad exploratoria a 4 o 5 áreas relevantes. Estos objetivos serán compatibles perfectamente con una reducción de la intensidad de emisiones de carbono del 75% y venderemos aquellos proyectos no estratégicos o excesivamente intensivos en carbono.
Por lo que respecta al negocio Industrial, habiendo mencionado antes tanto Cliente como Generación Renovable, el foco en Refino va a estar centrado en la mejora de la competitividad a través de la maximización de márgenes, la optimización de los costes y el incremento del negocio asociado a las nuevas plataformas de descarbonización donde dispongamos o creemos un componente en los márgenes diferencial con respecto a nuestros competidores. Nuestro posicionamiento en Europa en el primer cuartil nos debería ayudar en este sentido.
En el negocio de Química, la estrategia pasa por la diferenciación con productos de mayor valor añadido, creciendo selectivamente en nuevas oportunidades y creando y desarrollando plataformas de economía circular (reciclado y productos químicos a partir de residuos). Trading seguirá incrementando su aportación a la compañía mediante la integración del valor de los activos y crecimiento en productos y en mercados clave.
Finalmente resulta relevante destacar que este negocio va a ser fundamental en la visión de transformación de Repsol, combinando nuestros activos actuales con aquellos proyectos de economía circular y descarbonización que hagan cambiar sustancialmente los mismos a lo largo del plan para ofrecer mejores productos de futuro.
Desde el punto de vista de la gran empresa, ¿cuál sería la mayor aportación de esta transformación del negocio?
Desde un profundo compromiso con el entorno en los países donde operamos y con el medio ambiente a nivel global, hemos liderado la apuesta por las cero emisiones en 2050 de toda la industria y además entendemos este objetivo global como una fortaleza diferencial en la transformación de la compañía, sobre la base de nuestro equipo, nuestros activos existentes y su necesaria adaptación y transformación para seguir desarrollando la industria y los servicios a una amplia base de clientes. Para ello contamos con un programa de inversiones de más de 18000 millones de euros en los próximos 5 años, de los que cerca de la tercera parte estarán orientados a iniciativas bajas en carbono, atendiendo nuestras necesidades financieras y preservando una oferta de valor diferencial a nuestros accionistas con casi 5000 millones de euros de dividendos en los próximos 5 años y, dependiendo del entorno, podamos lanzar programas de recompra de acciones que incrementen la participación de nuestros accionistas en la compañía.
Y desde la perspectiva de gerencia de riesgos, ¿qué repercusiones se pueden esperar? ¿cómo cree que puede afectar este Plan estratégico a su mapa de riesgos y, en definitiva, a su Programa de seguros en el futuro?
Si bien es cierto que nuevas actividades conllevan nuevos riesgos, pensamos que los riesgos que nos pueden llegar con motivo de la transición energética son de naturaleza similar -y de menor exposición en la mayoría de los casos- a los que la compañía gestiona habitualmente, por lo que su consideración en el sistema integrado de riesgos de la compañía se llevaría a cabo de manera natural sin obstáculos relevantes.
Desde hace unos años el Programa de Seguros ya contempla la incorporación de activos vinculados a negocios de bajas emisiones (cogeneraciones, hidroeléctrica, renovables) por lo que no anticipamos inconvenientes para su adecuada integración, aunque sí que requiere monitorización continua y posibles ligeros ajustes en el programa para otorgar la mejor solución.
MAPFRE es la primera aseguradora del Grupo Repsol, y su vínculo se remonta a hace más de 30 años. Si tuviera que describir brevemente las bases sobre las que se asienta esta relación, ¿Qué resaltaría y por qué?
Me gustaría inicialmente enumerar las distintas relaciones que los grupos MAPFRE y Repsol disfrutan desde hace muchos años. MAPFRE es la primera reaseguradora de los riesgos industriales del grupo Repsol por capacidad. MAPFRE es la compañía que nos permite desarrollar un programa internacional de seguros por casi 30 países y es, por tanto, nuestro asegurador en dichos países. MAPFRE también es la compañía a la que transferimos parte de los riesgos retenidos corporativamente. Finalmente, MAPFRE participa activamente en proyectos de construcción, en nuestro programa de ingeniería de riesgos y es nuestra aseguradora de confianza en pólizas de directo de riesgos específicos relevantes.
Hay multitud de factores sobre los que se basa cualquier relación a largo plazo. En el caso concreto de MAPFRE, por enumerar algunas bases del exitoso entendimiento podríamos destacar la mejora continua que revierte en el beneficio mutuo, la confianza y transparencia, así como la capacidad de mantener una relación equilibrada y facilitar apoyo cuando surgen dificultades asociadas a la actividad de cada uno.
Y por último, y considerando el camino recorrido en el proceso de transición energética, ¿considera que sería factible un mundo basado 100% en renovables a medio/largo plazo?
Resulta relevante diferenciar para favorecer un adecuado análisis los fines de los medios. El objetivo compartido en el mundo es avanzar hacia la descarbonización progresiva de forma inclusiva. Para ello resulta fundamental generar los incentivos adecuados para que todas las tecnologías puedan competir en igualdad de condiciones al objeto de alcanzar el objetivo. De lo contrario seremos deterministas confundiendo los fines con los medios e inhibiendo la capacidad de mejora tecnológica asociada a este inevitable proceso de transición energética. En este escenario nos encaminamos a un mundo con un mayor peso de las energías renovables, donde van a seguir existiendo energías de transición como el gas y donde otras energías como el petróleo jugarán un rol fundamental para determinadas aplicaciones y productos difícilmente sustituibles en el corto y medio plazo con una mejora tecnológica que también ayuda en el objetivo global. Repsol va a formar parte de la solución y quiere liderar ese proceso de transición sobre la base de sus activos actuales, su profunda transformación hacia la descarbonización y economía circular, expansión en la base de generación renovable y ofreciendo productos y servicios de calidad a una mayor base de clientes más exigente.
